A remuneração variável ocupa uma posição central na arquitetura de governança das empresas modernas. Em tese, deveria alinhar o interesse dos executivos ao dos acionistas, direcionando decisões estratégicas para a criação de valor de longo prazo. Na prática, porém, em grande parte das companhias brasileiras esse mecanismo vem produzindo um efeito oposto.
A causa está menos no comportamento dos executivos e mais no desenho dos incentivos. A maior parte dos sistemas de bônus ainda se baseia em indicadores contábeis e operacionais, como EBITDA, crescimento de receita, margem ou participação de mercado. Embora relevantes para o acompanhamento da operação, esses indicadores não capturam aquilo que efetivamente importa do ponto de vista do capital: a geração de retorno acima do seu custo.
Uma empresa pode expandir suas receitas, aumentar sua escala e apresentar crescimento do lucro, ao mesmo tempo em que destrói valor econômico. Isso ocorre sempre que o retorno sobre o capital investido (ROIC) permanece inferior ao custo médio ponderado de capital (WACC). Nessa situação, cada novo investimento, ainda que eleve o resultado contábil, reduz a riqueza do acionista.
O problema é que os sistemas de remuneração continuam premiando exatamente esse tipo de expansão. Executivos são incentivados a crescer, investir e adquirir, independentemente da qualidade econômica dessas decisões. O bônus é pago, mas o capital é mal alocado.
Esse desalinhamento produz distorções operacionais conhecidas. Unidades de negócio passam a otimizar seus próprios indicadores, ainda que isso gere ineficiências no conjunto da empresa. Projetos de retorno duvidoso são aprovados para sustentar crescimento. O capital se acumula em estoques, ativos e aquisições que não geram retorno adequado. O resultado é uma organização maior, mais complexa e, frequentemente, menos valiosa.
Não se trata de um problema ético, mas estrutural. Sistemas de incentivos moldam comportamentos. Quando a métrica é equivocada, a decisão racional do executivo passa a ser economicamente ruim para o acionista.
Nas economias mais avançadas, essa discussão já está mais madura. Empresas que adotaram métricas baseadas em retorno sobre capital e valor econômico agregado conseguiram alinhar melhor remuneração, estratégia e alocação de recursos. O foco deixa de ser o crescimento pelo crescimento e passa a ser a eficiência do capital.
No Brasil, essa transição ainda é lenta. Grande parte das companhias abertas mantém modelos de remuneração que privilegiam desempenho de curto prazo, sem incorporar de forma consistente o custo de capital e o risco. Isso ajuda a explicar por que tantas empresas conseguem apresentar bons resultados operacionais enquanto seus acionistas enfrentam retornos medíocres no longo prazo.
Executivos, no fim, não são gestores de indicadores. São gestores de capital. E capital só cumpre sua função quando é alocado de forma a gerar retorno superior ao seu custo.
Repensar a remuneração variável à luz desse princípio não é uma questão de sofisticação financeira. É uma condição para que empresas consigam, de fato, transformar desempenho operacional em criação de riqueza sustentável.